אז גוגל הגיעו למסקנה שה-מנבא, הכי חשוב להצלחת התפקוד של קבוצת עבודה היא התחושות של חברי הקבוצה, ה”בטחון הפסיכולוגי” שלהם (הסיכום שלי בפוסט הקודם). אז כמובן נשאלת השאלה – איך עושים את זה? איך יוצרים בטחון פסיכולוגי במקום העבודה?
התשובה של גוגל, על פי המאמר, מאוד לא מוצאת חן בעיני. הם לקחו את המסקנה של המחקר לגישה שהכי צורמת לי במקומות העבודה – “צריך לגרום למקום העבודה להרגיש כמו משפחה”. הדוגמא שהם נותנים היא של קבוצה, שעל פי שאלון סקר שהם פיתחו ראו שהיא לא מתפקדת כצפוי, ואנשים בה ממש לא מרוצים. המוביל של הקבוצה היה מופתע מהתוצאות, וחיפש איך לעזור לחברי הקבוצה להשיג את הבטחון הפסיכולוגי המבוקש. אז הוא לקח את כולם ליום מחוץ למשרד, וניסה “לשבור את הקרח”, על ידי זה שהוא מספר להם משהו מאוד מאוד אישי (שהוא חולה במחלה ממארת, שאין לו סיכוי להחלים ממנה). כולם היו המומים, ובהמשך היום שיתפו כל אחד מהקשיים האישיים שלו, מה שאכן גרם להם להרגיש יותר קרובים ופתוחים אחד עם השני.
המסקנה שלהם, כפי שצוטטה במחקר, היתה שמכיון שהם נמצאים כל כך הרבה שעות ביום במקום העבודה, הוא בעצם חשוב באותה מידה כמו המשפחה והבית. צריך להפוך את העבודה לסוג של בית, שמרגישים בה בנח כמו בבית, וכך מגיעים לבטחון פסיכולוגי, ולתפקוד אופטימלי במקום העבודה.
אז אני לא מסכימה. ממש ממש לא מסכימה. העבודה זה לא הבית. העבודה זה לא משפחה.
יותר מזה. לחשוב שהעבודה זה הבית או המשפחה זו טעות. זה מצב שיוצר ציפיות שלעולם לא יתממשו, ואפשר כמעט בוודאות להבטיח שהן יתנפצו בצורה מאוד כואבת בשלב כלשהוא. העבודה היא ארגון. לארגון יש כללים משלו. רב העבודות הן ארגון עסקי, שמטרתו היא רווח. כשיצטרכו לקבל החלטה, השיקול הכלכלי יהיה השיקול העיקרי. יש מקומות שיסתכלו גם על שיקולים נוספים. יש ארגונים שמצליחים לראות את הבנאדם שמעבר ל”עובד”, וזה נהדר. אבל בסופו של דבר הארגון צריך לקיים את עצמו, להשיג את המטרות שלו. לא של העובדים.
גם הצד השני של ההתיחסות הארגונית, כל עולם הפינוקים שאנחנו אנשי ההיי-טק מכירים, לא נובעים מזה ש”אוהבים אותנו”. או “דואגים לנו”. לא. אנחנו נמצאים בשוק תחרותי, אנחנו ה”משאב הארגוני”, ועושים מה שצריך לעשות כדי להגן על המשאב החשוב שמקדם את הארגון. מתנצלת בפני מי שלא נעים לו לשמוע, אבל אלה החיים.
יש לי חבר שלא הולך ל”ארועי חברה”, ומשתדל באופן מודע להמנע מהפינוקים האירגוניים. הוא אומר שהוא מרגיש שאפילו אם הוא מודע לחלוטין שהכל נעשה מתוך שיקולים ארגוניים, התחושה הטובה והכייפית שנוצרת בארועים האלה עובדת עליו בצורה שהוא לא יכול לשלוט בה, ויוצרת בו תחושת מחויבות לאירגון, שהוא רוצה להמנע ממנה. הוא לא רוצה להגיע לתחושה של מחויבות אישית, רגשית, שהיא מעבר למחויבות המקצועית, ולכן לא מוכן לתת לארגון את האפשרות ליצור בו את התחושות האלה. אני חושבת שזו תגובה קצת קיצונית, אבל ברור לי מאיפה היא מגיעה.
וחזרה לעניינו. דווקא בנושא קבוצת העבודה יש כאן אינטרס שהוא משותף גם לאדם וגם לארגון. הארגון רוצה קבוצות מצליחות כדי להשיג את מטרותיו. האדם רוצה לעבוד בקבוצה מצליחה כי הוא רוצה להנות מהעבודה שלו, לעשות עבודה בעלת משמעות, ולהצליח. יש תפיסה מוטעית, שאנשים לא באמת רוצים לעבוד, ואם היה אפשר היו מעדיפים לשבת במשרד ולשחק משחקי מחשב מטופשים כל היום. מהנסיון שלי זה פשוט לא נכון. אנשים רוצים לעבוד. להפעיל את הראש, ליצור, להיות יצירתיים, לשתף פעולה עם אנשים. אנשים רוצים לעשות משהו משמעותי, ולהנות מתהליך העשיה.
אז איך באמת יוצרים את הדבר הזה שנקרא “בטחון פסיכולוגי”? חשבתי על זה הרבה, והנה הרשימה שלי, אשמח אם תוסיפו משלכם:
1. הגדרות משימה וסדרי עדיפויות ברורים – זה נשמע פשוט? מובן מאליו? ממש לא. לדעתי המון מקומות ומנהלים נופלים בדיוק בדברים האלה, שהם התשתית, הבסיס לעבודה משותפת מוצלחת. אני מדברת על הדברים הכי בסיסיים והכי חשובים – מטרה מוגדרת, סדרי עדיפויות ברורים,שאם הם לא קיימים וידועים ומשותפים לכולם זו ההתחלה של המריבות, הויכוחים, והחוסר בבטחון הפסיכולוגי.
2. הכרות ביכולות ובמגבלות של כל אחד מחברי הצוות – להכיר ולתת מקום. זה לא קל, ואי אפשר לדרוש מכולם להכיר במגבלות של כולם. לא חושבת שכולם מספיק מכירים או מספיק רגישים. לכן הפתרון הוא ללמד, או אפילו להכריח את כולם לתת מקום. להזכירכם במחקר גילו שאנשים הרגישו הרבה יותר טוב בסוף כל יום שבו הרגישו שהיתה להם הזדמנות להתבטא. צריך ממש לבנות תהליכים שנותנים מקום לכולם. אם יש תרבות בפגישות שבה לכולם יש מקום, ומוודאים שנותנים את המקום לכולם אפילו אם בהתחלה זה נעשה בצורה מלאכותית (בעדכונים היומיים באג’ייל למשל מתעקשים על כך), אז יותר סביר שאנשים ימצאו את עצמם.
אני מבטיחה לכם שמי שממש קשה לו, ימצא את הדרך לומר רק את הכמה מילים המינימליות, ומי שאוהב לדבר – ימצא את הדרך לדבר יותר ממה שהוקצב לו… ועדין תחושת השותפות והבטחון הפסיכולוגי תגדל.
3. יצירת מקום שחוגגים בו עבודה קשה, הישגים, וגם נותנים מקום לטעויות – שני החלקים של המשפט הזה חשובים מאוד. צריך לדעת לחגוג. צריך לתגמל – גם בחומר וגם ברוח, עבודה קשה והישגים. המנהל צריך להכיר בעבודה קשה שאנשים עושים, ולחגוג הישגים. בכל שנותי כמנהלת לא הפסקתי ללמוד עד כמה מילה טובה, חגיגה קטנה, עוזרים ליצירת מוטיבציה ותחושה טובה. אי אפשר להפריז בחשיבות של חגיגות, אפילו קטנות. לתת קרדיט. לחגוג כל הישג והצלחה.
ומצד שני – מותר לטעות. כמה חכם היה מי שאמר שמי שלא עושה לא טועה. אם הצוות חי בפחד מפני טעויות, אני מבטיחה לכם שמלחמת האשמות ומחנאות הם רק ענין של זמן. אם האוירה היא של עשיה, פרגון, ריצה קדימה עם חיוך – אני לא מכירה הרבה יותר “בטחון פסיכולוגי” מזה.
נו, אז השורה התחתונה היא שצריך מנהלת טובה? גם. אבל ממש לא רק. מכירה הרבה קבוצות שהצליחו למרות המנהלת, ולא בזכותה.
אשמח לשמוע את דעותיכם.