מכירים את הציטוט הידוע של הנרי פורד – אם הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים, הם היו אומרים סוס יותר מהיר? מכירות את האגדות לגבי סטיב ג׳ובס שלא היה עושה מחקרי משתמשים אף פעם, כי ידע תמיד בעצמו מה הכי טוב למשתמשים? ובכן, כל האגדות וההיסטוריה נשמעים רומנטים ומשרים מוטיבציה, עד שאת עומדת במצב שאת צריכה לבנות מוצר וכל המשתמשים אומרים לך שהם אינם מעוניינים בו, או לא צריכים אותו.
התסריט האידיאלי הוא שברגע שאני מספרת על המוצר שאני בונה אנשים יגידו ״אני מוכרח את זה! איך הסתדרתי בלי זה עד היום? מתי זה יהיה מוכן?״. זה תסריט נפלא. אליו ללא ספק כולנו שואפים. גם ברמת המוצר וגם ברמת פיצ׳ר ספציפי. אבל בעולם האמיתי, המצב הוא הרבה פעמים לא כזה. קורה הרבה פעמים שמחליטים לפתח מוצר שאנחנו מאמינים שהוא חשוב/מהפכני/אפשרי, אבל מסביב נתקלים בתגובות פושרות/קרירות/מבאסות…
צריך לקחת בחשבון שיכול להיות שהמגיבים צודקים. אולי באמת אין צורך במוצר ואין לו זכות קיום. אפשר להניח שמתוך מאות אלפי הסטארטאפים שנכשלו, היו כמה שהמוצר שלהם היה באמת מיותר (לא כולם ״הקדימו את זמנם״…, וסליחה על הציניות).
מצד שני, מאוד יכול להיות, שהתגובות נובעות ממניעים אחרים, והמוצר שלכם הוא באמת נהדר. אמר לי פעם משתמש פוטנציאלי שראיינתי לגבי מוצר חדשני שבנינו – ״הלקוחות שלי לא צריכים את המוצר הזה, יש להם אותי ואני בונה להם אקסלים מעולים שעונים על הצורך הזה״. מה למדתי מהמשפט הזה? יש צורך, יש שוק שמחפש פתרונות, יש היום פתרון ידני ויקר.
בעולם האנטרפרייז הדברים עוד יותר מורכבים. הרבה ההתנגדות למוצר מסוים יכולה לנבוע לא מאי הבנה של הפוטנציאל, אלא מסיבות שהן ״חוץ מוצריות״ לחלוטין. כמו תרבות אירגונית, שיקולים פוליטיים, וכו׳. במקרים כאלה האתגר עוד יותר גדול. כולם מבינים שאת בונה מוצר שיכול לעזור. שיכול להביא תוצאות. שיכול לקדם את הארגון ואת המטרות שלו. אבל התוצאות האלה הן לא על סדר היום של אף אחד. לכל אחד יש מטרות משלו, והמטרות הן ספציפיות, וכולם מתרכזים בלהשיג אותן, ואל תבלבלי לי את המח עם מוצר שיכול לקדם את הארגון אבל לא את המטרות שלי.
איך בונים מוצר כזה, שהארגון החליט שהוא צריך, אבל אף אחד לא באמת רוצה?
רב הפרקטיקות המוכרות של ניהול המוצר לא ממש יעזרו לי כאן… אין לי משתמשים לראין, אין מי שיעזור לי לתעדף את הפיצ׳רים, הדרך שבה עושים דברים עכשיו לא ממש קימת, הרי לא עושים כאלה דברים. מי בדיוק יהיה המשתמש לא ברור, באנטרפרייז הרבה אנשים עושים חלקים מאוד ספציפיים, קשה להגיד מי בדיוק יעשה את הדבר החדש הזה.
התשובה בעיני מחולקת לשני חלקים. אפשר לקרוא להם top down ו – bottom up.
top down – חייבים לעשות עבודה של שינוי סדרי העדיפויות בחברה כולה. העבודה הפוליטית היא חלק מהענין, והיא צריכה להעשות בכל הרמות. שינוי מהותי באנטרפרייז גדול יכול לקרות בצורה הכי מהירה אם הוא מגיע כשינוי מדיניות. ביום שבו ההנהלה תחליט על שינוי בסדר העדיפויות, על מטרה חדשה, כולם יצטרכו להתיישר. כמובן שזה שינוי שמאוד מאוד קשה לאנטרפרייז לעשות, וכמובן שבארגונים שונים גם אחרי שהוחלט על שינוי יכול לקחת הרבה מאוד זמן עד שהוא יבוצע בפועל. ובכל זאת, זו הדרך החזקה לגרום לדברים לקרות, לרוחב.
bottom up – צריך לבנות את המוצר, לגרום לאנשים להתחיל להשתמש בו, ולנסות ליצר סיפורי הצלחה שיפתחו דלתות נוספות.
במקרה כזה, אנחנו בונים מוצר ראשוני, שהמטרות שלו הן לא בהכרח המטרות הסופיות של המוצר, יש לו מטרות שהוא צריך להשיג בדרך.
למשל – הוא צריך להיות מאוד מאוד קל לשימוש. בעולם האנטרפרייז, בתאוריה, אפשר לבנות מוצרים קצת יותר מורכבים שדורשים למידה, אם יש החלטה מלמעלה שמשתמשים בהם. אבל אם אנחנו בעצם בונים כאן מוצר שאנשים צריכים לבחור להשתמש בו, הוא חייב להיות קל לשימוש.
הוא צריך להיות מגניב. אלמנט ה״מגניבות״, ה״מרשים״, ה״וואו״, חייב להיות שם. זה יכול להיות מה שישכנע אנשים להשתמש.
הוא חייב ליצר הצלחה, ומהר. אין כאן זמן לנסות ולשחק. הוא צריך לצעוק את ההצלחה הזו – כך שמי שכבר לקח את הסיכון, והסכים להשתמש, יכול מיד לפרסם את ההצלחה שלו (שהיא כמובן גם הצלחת המוצר שלנו).
בקיצור – אנחנו בונים מוצר B2C, בתוך עולם האנטרפרייז.
בהצלחה.