אומנות בניית התכנית הרבעונית

והנה הגיע לו עוד סוף רבעון, ושוב אנחנו עומדים בפני בניית התכנית הרבעונית. בהרבה ארגונים מקובל לקבוע מטרות ברמה הרבעונית, וזה תקף גם למטרות מכירות וגם למטרות פיתוח/מוצר. הגדרת התכנית היא אומנות ולא מדע, ובעיקר היא אומנות האיזונים, בין כוחות שונים ומסובכים.

– איזון בין הצרכים הטכניים לצרכים המוצריים – מי אמר technical debt? הידעתם שגם במערכת בת חצי שנה יש כבר חצי שנה של technica debt?.

– איזון בין הפיצ׳רים הארוכים והמורכבים, לבין ה- quick wins

– איזון בין מה שאנשי המכירות חושבים שחשוב, למה שאחרים חושבים שחשוב

– איזון בין מה שהמפתחים רוצים לפתח, למה שמנהלי המוצר חושבים שצריך

– איזון בין פיתוח פיצ׳רים חדשים לבין פתרון של באגים  בפיצ׳רים קיימים

– איזון במאמץ הפיתוח המושקע בפיצ׳רים לסוגים שונים של לקוחות

בניית התכנית הרבעונית, יכולה להיות יותר מורכבת מאשר בניה של  roadmap ארוך טווח. והעובדה שחוזרים על התהליך כל רבעון יכולה להפוך את התהליך לשוחק ומתיש. אבל בהנחה שיש לכן הבנה טובה של המוצר שלכם, ולאן הייתן רוצות לקחת אותו, עכשיו צריך לצאת למסע שכנועים ומשא ומתן. יש לי הרבה טיפים שנצברו במאמץ גדול, לגבי איך בונים תכנית כזו בצורה נכונה. חלק מהעצות ישמעו גנריות ומשעממות, אבל תאמינו לי – הן עובדות.

1. לעבוד צמוד צמוד עם הפיתוח – הדבר הכי גרוע שיכול לקרות הוא שמנהלת המוצר מכינה תכנית מהממת, שעונה על כל הדרישות, ואז מגיעה מנהלת הפיתוח ואומרת שאפשר לבצע רק רבע מהתכנית. היישור של התכנית עם מה שבאמת אפשר ליצר הוא התנאי ההכרחי הראשון. יותר מזה, המחיר של כל פיצ׳ר צריך להיות חלק בהחלטה אם נפתח אותו או לא. נשמע ברור וטריויאלי, אבל זה לא תמיד קורה.

2. לתת מקום גם לחובות הטכניים ולמה שהמפתחים מאוד מאוד רוצים לעשות – אפשר ללכת ראש בראש, להתעקש שעבודת פיתוח שהלקוח לא מרגיש בצורה ישירה ומיידית היא מיותרת, אבל זו תהיה טעות. ראשית, התשתיות חשובות, ויש הרבה מאוד דברים שהלקוח אולי לא רואה אבל קריטיים לתפקוד המערכת. שנית, אנשי הפיתוח הם שותפים אמיתיים, וצריך לתת מקום לצרכים שלהם, ולרעיונות שלהם. הרבה פעמים רעיונות שהגיעו מהכיון הטכני, בלי תכלית ברורה ללקוח, יכולים להפוך לפיצ׳ר החלומות אם עובדים ביחד. פרקטית, אני ממליצה להחליט מראש איזה אחוז מהמשאבים מקדישים לחוב הטכני, ולתעדף את המטלות האלה בנפרד.

3. לקיים דיאלוג אמיתי עם אנשי המכירות ולהכריח אותם להיות חשופים למחירים – לאנשי המכירות קל לצעוק, והם בטוחים שהשיקולים של הלקוחות שלהם, המיידים, הם השיקולים היחידים. הפידבק שלהם חשוב, אבל צריך להיות מודעים לבעיתיות שבו. הרבה פעמים אנשי מכירות ידרשו פיצ׳ר שיש למוצר מתחרה/מוצר אחר, שלחלוטין לא מתאים לאן שאנחנו הולכים. או השקעה מאסיבית בפיצ׳ר שרק לקוח אחד היה מעונין בו. הדרך הנכונה לתעדף דרישות כאלה היא לשים אותן בקונטקסט הנכון. צריך לפרוש מול אנשי המכירות את התמונה כולה – לאן אנחנו הולכים, מה הפיצ׳רים האסטרטגיים יותר שאנחנו בונים, שיקחו יותר זמן אבל גם יביאו יותר ערך. מול התעקשות על פיצ׳ר מסוים – דברו במחירים, על מה הם מוכנים לוותר כדי לקבל אותו.

חשוב לזכור שאין שום סיכוי שכולם יצאו מרוצים מהתהליך הזה, והאחריות שלנו כמנהלי מוצר היא לקחת את המוצר בכיון הנכון, בכיון שאתם מאמינים בו, ולהשאר עם עינים פקוחות לשינוים שבהכרח תצטרכו לעשות.

 

פוסטים קשורים (בדרך זו או אחרת)

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים

תגי HTML מותרים: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>